Total Productive Maintenance (TPM)
Um novo conceito em termos de consolidação, mas já velho na teoria. O TPM (Total Productive Maintenance) foi desenvolvido na década de 1970 por engenheiros japoneses do JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) com um objetivo específico: criar condições para que os equipamentos funcionem na perfeição, minimizem perdas e acidentes que prejudicam o ciclo de produção e, como consequência, a produtividade.
A Toyota foi a pioneira. Este fabricante de automóveis introduziu na altura o modelo just-in-time (redução dos stocks) e o Kanban (controlo de fluxos na produção), assim como uma forte aposta na automatização (robótica). Para que tal funcionasse, era imperioso assegurar a fiabilidade das máquinas. Condição necessária e suficiente para criar o TPM, que pretende reduzir drasticamente o índice de falhas e aumentar a produtividade.
No processo produtivo, com uma utilização tendencialmente crescente do fator Capital e decrescente do fator Trabalho, há oito atividades que requerem uma atuação permanente para evitar falhas com impacto no processo produtivo: manutenção das máquinas pelo utilizador; prevenção da manutenção, melhoria contínua do equipamento; planeamento e evolução técnica da manutenção; pontualidade; qualidade total; sistema de informação eficiente, formação e treino do pessoal; e segurança no trabalho. Foram estas premissas que deram origem ao que conhecemos hoje como os pilares do TPM, suportados por uma rigorosa organização dos espaços físicos, no controlo visual e no forte envolvimento de todas as pessoas da organização, deixando assim de ser uma técnica exclusivamente de melhoria do processo para se tornar numa filosofia participativa de gestão dos ativos da empresa.
House of TPM
Com o impacto que o TPM provocou na indústria automóvel japonesa (Toyota, Nissan, Yamaha, Honda, Matsuda…), rapidamente se disseminou para outras indústrias, nomeadamente a eletrónica que apostava também em modelos fortemente automatizados (NEC, Nippon Electric, Hitachi e Fujitsu). A fábrica de semicondutores da NEC, a primeira a produzir circuitos integrados em volume, apresentou uma redução de 67% no número de avarias nos primeiros cinco meses da implementação dos conceitos do TPM, de 60% no número de pequenas paragens e de 72% no número de defeitos em 11 meses. Foi esta explosão de resultados que disseminou a metodologia para toda a indústria japonesa e estimulou a saída do TPM para fora do Japão, com as norte americanas FORD, MOTOROLA, GM, BOEING, KELLOG’S e outras a apresentar resultados extraordinários, seguidas das europeias FAGOR, PIRELLI, FIAT, PHILIPS, UNILEVER, HEINEKEN, VOLVO e outras que ainda hoje seguem os princípios religiosamente, adaptando alguns conceitos à realidade e ambição de cada organização.
A tradição da indústria portuguesa diz-nos que as empresas tendem, perante problemas ou necessidades de produtividade, a ampliar ou criar novas instalações, a mudar ou comprar novos equipamentos e a contratar mais funcionários. O que o TPM traz de novo, assim como outras abordagens de melhoria contínua, é o aproveitamento integral do potencial instalado, muitas vezes negligenciado e/ou subestimado. Quantas vezes nos deparamos com equipamentos com índices de disponibilidade inferiores a 50%, taxas de qualidade inferiores a 80%, setups superiores a 2 horas, chefias sem objetivos definidos, máquinas a trabalhar a 1 turno (paradas 16 horas por dia) e absentismo superior a 10%? Se este cenário nos faz pensar, porque essas empresas continuam a construir novas instalações, comprar máquinas e a contratar pessoas quando têm uma encomenda que os obriga a um aumento de 25% de capacidade? Puro desperdício financeiro!
Vantagens do TPM
Mas será que o TPM é apenas uma metodologia ou filosofia de trabalho que pretende otimizar a produção, exclusivamente através da prevenção e melhoria da manutenção dos equipamentos? Obviamente que não! O caminho que o TPM propõe tem como finalidade construir e/ou melhorar um sistema produtivo eficaz e sem perdas (desperdícios) focado em 3 grandes objetivos que o cliente valoriza: Qualidade, Custo e Entrega (Lead Time), pelo que propõe que olhemos para toda a cadeia de valor (Supply Chain).
Começando pelo alinhamento das diretrizes ou Hoshin Kanri (alinhamento estratégico, tático e operacional), pela construção e implementação de indicadores de gestão e performance operacional (KPI´s e OPI´s), pelos 6S (organização dos espaços físicos e cultura de limpeza e segurança), passando pelo mapeamento dos fluxos (VSM), pelo trabalho padronizado (Rotinas eficazes) e formação das pessoas, pelo Heijunka (nivelamento da produção), por toda a otimização da logística interna e pela implementação de outras ferramentas de melhoria contínua a implementar de acordo com a realidade e necessidade de cada empresa (SMED, POKA-YOKE, 6Sigma, etc.), o TPM é hoje uma filosofia de gestão bastante completa, abrangente e extremamente eficaz, que o mundo empresarial começa a denominar de Total Performance Management (TPM).
